1. Hypothese über die strategischen Zielsetzungen der Unternehmen im Bezug auf die Einführungsstrategie – Teil 2

"Enterprise 2.0 ist noch ein junger Organisations-Ansatz. Auch die "Early Adopter" experimentieren noch mit der Umsetzung in die Unternehmenspraxis. Das gesamte Potential an möglichen strategischen Zielsetzungen dieses Organisations-Ansatzes wird daher noch nicht ausgeschöpft, vielmehr werden aktuell nur einige wenige strategische Zielsetzungen verfolgt."

Nachdem  im vorherigen Post die einzelnen strategischen Zielsetzungen vorgestellt wurden, folgt an dieser Stelle eine Gegenüberstellung dieser gleichzeitig verfolgten Ziele zwischen deutschsprachigen Unternehmen und Unternehmen der Leading Edge.

Wie man sieht sind die Leading Edge-Unternehmen weiter rechts im Diagramm anzusiedeln als die deutschsprachigen Unternehmen. Die Gleichverteilung über die Anzahl verfolgter Ziele hinweg, ist bei der Leadinge Edge größer. Die Deutschsprachigen Unternehmen dagegen beschränken sich derzeit hauptsächlich auf zwei Zielsetzungen. Dadurch lassen sie sich auch am ehesten zu der noch in der Experimentierphase befindlichen Gruppe der Early Adopter zählen. Dies wiederum zeigt das die Akzeptanz von Enterprise 2.0 noch nicht sehr weit verbreitet ist.
Leading Edge Unternehmen gehen hier, im Sinne erfolgreicher Unternehmen, schon einen Schritt weiter und versuchen drei bis vier strategische Zielsetzungen in ihre Strategie zu integrieren. Dadurch wird die kritische Haltung gegenüber Enterprise 2.0 nach und nach abgelegt und das Thema erreicht einen immer höheren Akzeptanzstatus in den Unternehmen.
Vereinzelt werden in besonders fortschrittlichen Unternehmen wie IBM oder Adidas sogar schon bis zu fünf Zielsetzungen gemeinsam verfolgt, was eine erheblich umfassendere Einführungsstrategie von Enterprise 2.0 erkennen lässt.

Dieser Vorsprung lässt sich in der nächsten Abbildung erkennen. Hier wird die prozentuale Anzahl neuer Ziele zwischen der Leading Edge und den Large Enterprises miteinander verglichen. Dabei zeigt sich eine nahezu identische, nach rechts verschobene Verteilungskurve, mit drei Zielsetzungen bei der Leading Edge und zwei Zielsetzungen bei den „Large Enterprises".

Weitere Erkenntnisse aus Vergleichen zwischen dieser Studie und der von IBM sind, dass innovative große Unternehmen eine höhere Bereitschaft zeigen mit multiplen neuen Regeln zu arbeiten und somit nahezu Deckungsgleich mit der Leading Edge Gruppe sind. Start-Ups hingegen beschränken sich ebenfalls wie die deutschsprachigen Unternehmen auf zwei Zielsetzungen.

Mit Blick auf die strategische Ausrichtung bei der Einführung von Enterprise 2.0 fokussieren sich große Unternehmen mehr auf den Bereich der Kundeneinbindung und der sozialen Netzwerke. Start-Ups dagegen widmen sich mehr den Bereichen des Langen Bedarfsendes (Long Tail) und dem Erkennen unbesetzter Marktsegmente.
Deutschsprachige Unternehmen und die Leading Edge konzentrieren sich hauptsächlich auf Geschäftsflexibilität und kollaborative Innovation. Die Leading Edge differenziert ihre Ziele aber auch schon in die Bereiche Netzwerklösungen und Kundeneinbindung.

Mit Blick auf die Branchen lässt sich sagen, dass die industriellen Unternehmen sich aktuell ausschließlich zwei strategischen Zielsetzungen gleichzeitig widmen und die Informationstechnologie-Branche eine eher gleichmäßige Verteilung über alle Ziel-Anzahl-Klassen hinweg zeigt.

Die Telekommunikationsbranche ist hier am weitesten fortgeschritten. Hier werden bereits drei oder mehr Zielsetzungen gleichzeitig verfolgt. Dies liegt weitestgehend daran, dass vor allem Mobilfunkkunden heute einen hohen Anspruch im Bereich Dienstleistung an die entsprechenden Unternehmen haben und diese sich daher schon länger nicht nur den internen Aspekten, sondern vor allem externen Aspekten wie der Digitalisierung von Inhalten und neuen Services zuwenden.

Beispiele für die Kundeneinbindung, aber auch für die Nutzung des „Langen Bedarfsendes“, zeigen die zwei Internet-„Start-ups“ Spreadshirt und Threadless, die ihren Umsatz durch die direkte Hinzuziehung von Kunden in den eigenen Wertschöpfungsprozess steigern. Diese können dort entsprechende eigene Motive für ein T-Shirt selbst erstellen, welche über das Internet hochgeladen und von den Unternehmen bedruckt und zugeschickt werden. Dadurch lässt sich ein viel geringer Preis für die Produkte ansetzen, da auf teure Marktstudien und dergleichen infolge des direkten Kundenkontakts- und Austauschs verzichtet werden kann. Einen ähnlichen Ansatz betreibt Nintendo, indem so genannte „Sages“ (Vermittler) als Bindeglied zwischen den Unternehmen und den Kunden eingesetzt werden, um neben der Aktivierung einer lebhaften Kunden-Community zusätzlich neue Erkenntnisse in die Produktentwicklung mit einfließen zu lassen.

Am Beispiel der IBM sowie Adidas wird noch kurz auf virtuelle Welten eingegangen.
In Form einer Firmenpräsentation bietet IBM in einer 3D-animierten Welt auf der Plattform „Second Life“ Informationen rund um Innovationen und Produkte ihres Unternehmens an – der IBM Research Lab.  Adidas experimentiert mit neuen Designs von Sportschuhen, indem in einem virtuellen Laden für virtuelles Geld der entsprechende virtuelle Schuh vom Second-Life-Nutzer für seinen Avatar (eine Art Spielfigur) gekauft werden kann. Neben einem dabei tatsächlich auch real erwirtschafteten Umsatz zielen diese Vorhaben von Adidas vor allem auf die Marktforschung und das Marketing ab.