Donnerstag, 25. Februar 2010

1. Hypothese über die strategischen Zielsetzungen der Unternehmen im Bezug auf die Einführungsstrategie – Teil 3

Nachdem nun lange Zeit Funkstille war bei mir, geht es endlich weiter mit Teil 3!
Die Funkstille soll aber nicht bedeuten, dass ich faul war,nein….vielmehr war ich in den vergangenen Monaten intensiv mit der Fortsetzung der Studie aus der Diplomarbeit beschäftigt. Mittlerweile sind etwas über 60 Fallstudien daraus geworden, die im Rahmen einer breiteren Auswertung Eingang gefunden haben in die aktuelle Enterprise 2.0 Studie 2010, deren Veröffentlichung kurz bevor steht. Nähere Informationen dazu gibt es schon bald hier im Blog.

Nun, aber zu den Erkenntnissen aus Teil 3:

"Enterprise 2.0 ist noch ein junger Organisations-Ansatz. Auch die "Early Adopter" experimentieren noch mit der Umsetzung in die Unternehmenspraxis. Das gesamte Potential an möglichen strategischen Zielsetzungen dieses Organisations-Ansatzes wird daher noch nicht ausgeschöpft, vielmehr werden aktuell nur einige wenige strategische Zielsetzungen verfolgt."

Zunächst kann ein kurzer Blick auf Teil 1 bzw. Teil 2 nicht schaden, um die Zusammenhänge in Teil 3 besser zu verstehen.

Wenn man auf den prozentualen Anteil der verfolgten Ziele aller Unternehmen schaut, sieht man das nach wie vor eher interne und weniger partnerbezogene Aspekte im Vordergrund stehen. Kollaborative Innovationen und die Geschäftsflexibilität sind hierbei strategische Beispiele solcher internen Aspekte (Näheres dazu demnächst in Hypothese 2). Social Media bietet aber im Bezug auf Enterprise 2.0 auch extern ein bisher kaum ausgeschöpftes Potential hinsichtlich neuer Formen von Wertschöpfungspartnerschaften. Hier haben aber vor allem die deutschsprachigen Unternehmen nach wie vor einen sehr hohen Nachholbedarf.

Die Ausprägungen der beiden Balken soziale Netzwerklösungen und Kundeneinbindung lassen insbesondere bei der „Leading Edge“ erkennen, welchen Bereichen sich die Unternehmen zunehmend zuwenden werden.

Versucht man also Enterprise 2.0 im Unternehmen einzuführen, bedarf es nicht nur vereinzelter Aktionen, eine umfassende Einführungsstrategie muss her, die vor allem verschiedene Aspekte und Dimensionen von Enterprise 2.0 mit einbezieht. Im Einklang mit den Ergebnissen der aktuellen McKinsey Studie wird zudem deutlich, dass diese Einführung derzeit noch vorwiegend aus interner Sicht angeschoben wird.
Da Entscheidungsträger im Unternehmen aber meist einen direkten Nutzen in Form von Kosteneinsparungen bzw. Umsatzsteigerungen vorgelegt bekommen wollen, fällt es auf dieser Basis schwer einen vernünftigen ROI zu argumentieren, zumal ein direkter Nutzen durch die Erhöhung von Geschäftsflexibilität bzw. kollaborativer Innovation nur schwer nachvollziehbar bzw. messbar ist.

In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, ob es sinnvoller ist, sich erstmal nur einer Zielsetzung zu widmen und diese zu verfolgen, oder ob man gleich möglichst viele Zielsetzungen auf einmal versucht anzupacken. Eine Erkenntnis ist sicherlich, dass in Folge der Nutzenerhöhung nach und nach weitere Zielsetzungen hinzugenommen werden, die sich dann in die Bereiche der Aktivierung neuer Märkte und Geschäftsmodelle sowie der verbesserten Markt- und Kundennähe erstrecken. Dies ist heute bei der „Leading Edge“ (z. B. IBM, HP, Vodafone) bereits größtenteils der Fall, während die deutschsprachigen Unternehmen hier ebenfalls noch zurückliegen.

Die Abfolge der hinzugenommenen Zielsetzungen entspricht dabei in etwa dem Balkenverlauf oben, wobei sich die Unternehmen zuerst dem Bereich der sozialen Netzwerklösungen widmen und dann in einem weiteren Schritt der Kundeneinbindung. Dies beschreibt in etwa genau die Vorgehensweise einer systematischen Erweiterung bzw. Öffnung von Enterprise 2.0 von innen nach außen.

Vor allem „Start-ups“ der IBM-Studie sind in den Zielsetzungen ganz rechts außen anzusiedeln, da diese mangels eigener Kapitalreserven die Flucht nach vorne suchen müssen, indem sie sich neuen Formen der digitalisierten Darstellung von Produkten sowie neuen digitalen Absatzzweigen widmen.

Abschließend lässt sich sagen, dass Unternehmen die in der Zukunft bestehen möchten um weiterhin innovativ, produktiv und effizient zu sein, nicht um eine Öffnung ihre Strukturen herum kommen werden. Indem das vorhandene Wissen des gesamten direkten Unternehmensumfelds durch die Erforschung von sozialen Netzwerken und deren Strukturen langsam nutzbar gemacht wird, wird die Effizienz in Unternehmen erhöht. Dies kann durch die Einbindung von Kunden in den Produktionsentstehungsprozess geschehen, aber auch vor allem im internen Bereich, in dem ein höherer informativer und kommunikativer Wissensaustausch ermöglicht wird (siehe Hypothese 2).

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