Lufthansas eTeaming & Social Media beim 4. Twittwoch in Stuttgart mit Tornado Special

Im Rahmen des 4. Stuttgarter Twittwochs, der am 4. August im Stuttgarter Mercedes Benz Museum statt fand, stellte die Lufthansa vertreten durch Klaus Lukas und Dr. Thorsten Wingenter, ihre Erfahrungen bei der internen Nutzung von Web 2.0 vor.

Wie wichtig die eigene Präsenz von Unternehmen im Umgang mit Social Media in sozialen Netzwerken geworden ist, zeigt sich nicht nur an dem Beispiel von United Airlines, wo einem Passagier auf seinem Flug die Gitarre beschädigt wurde und United sich weigerte Schadensersatz zu leisten. Mittlerweile haben auch andere Unternehmen wie Nestle, Jack Wolfskin oder auch BP die Social Media Macht der Masse zu spüren bekommen. Im Falle von United hatte der Betroffene kurzerhand ein eigenes Musikvideo über den Vorfall produziert und über YouTube online gestellt. Bis heute ist die Zahl der Views des Videos auf über 9 Millionen gestiegen.

Anders als beim Lufthansa-eigenen Intranet, welches Top-Down eingeführt wurde, war es bei der Integration von Social Media Applikationen eine Bottom-Up Strategie. In Zusammenarbeit mit JiveSoftware entwickelte die Lufthansa ihre eTeaming Plattform welche am 23. April 2010 auf dem 7. IIR Technology Web 2.0 Kongress in Frankfurt mit dem Award für "Beste interne Kommunikationsstrategie" ausgezeichnet wurde.

"Lufthansa hat den Mut und die Weitsicht bewiesen, eine brandaktuelle Form der Kommunikation und der Zusammenarbeit in einem Konzern zu etablieren und so die klassischen Kommunikationswege zu ergänzen." (Jörg Bienert, empulse GmbH) 

Im Kern ist eTeaming ein Tool für die effektive und asynchrone Zusammenarbeit in Arbeits- und Projektgruppen, dass die interne Unternehmenskommunikation fördert und den Mitarbeitern hilft auf das Wissen des Unternehmens schnell und effektiv zuzugreifen. Der Erfolg des Systems zeigt sich auch daran, dass es aktuell laut Klaus Lukas von über 25.000 Lufthansa Mitarbeitern rund um den Globus genutzt wird und steigende Beliebtheit geniest.

Beispiele von eTeaming Elementen (einzelnen Community Spaces) sind:

• Digital Innovators Club
• Fuel Efficiency
• Crowd Sourcing
• Gruppe Everything Social Media
• Blackberry World
• Diensttauschbörse (Ablöse von Prozessen und Schwarzen Brettern)

Wichtig für den Erfolg  ist laut Lufthansa vor allem, dass die Plattform „eTeaming“ für die gesamte LH Gruppe verfügbar gemacht wurde und so das gesamte Konzernwissen der verschiedenen Geschäftsbereiche genutzt werden kann.

Lessons learned by Lufthansa:

• Social Software ist reif für den Einsatz in großen Unternehmen (IT drives Business).
• Akzeptanz in Unternehmen wie Lufthansa ist groß; stetig wachsende Zunahme der Nutzer (Business drives IT).
• Physische Beziehungsbildung (klassische Meetings, Kickoffs, …) nach wie vor sehr wichtig.
• Für die neue Form der Zusammenarbeit gibt es kein klassisches Äquivalent. Räume/Gruppen innerhalb der Plattform bedürfen eines aktiven Treibers (Community Manager). Ziel: Einbindung und Förderung der Zusammenarbeit der LH Gruppe.

Ein weiteres Social Media Produkt das die Lufthansa sehr erfolgreich eingeführt hat ist MySkyStatus, dort können Nutzer von Twitter und Facebook ihre Flugdaten hinterlegen. MySkyStatus versorgt ihre Abonnenten dann während des Fluges mit Informationen zum Reiseziel des jeweiligen Kunden, völlig automatisch, auch wenn dieser im Flugzeug kein Netz hat. Diese Art von Tracking-System birgt allerdings auch Risiken. So ist es für jeden Nutzer dieser Anwendung praktisch möglich zu erfahren, dass Herr Mustermann gerade auf dem Weg nach New York ist und sein Haus völlig unbeaufsichtigt darauf wartet, seiner Wertgegenstände entledigt zu werden. Eine Gefahr auf die auch die Seite pleaserobme.com aufmerksam machen will.

Nachdem der Vortrag der Lufthansa zu Ende war, bestand für die Teilnehmer die Möglichkeit Zeuge des weltweit größten künstlich erzeugten Tornados im Mercedes Benz Museum zu werden, der durch die schiere Kraft der Entrauchungsanlage erzeugt wurde. Das Video sowie Fotos zum Tornado gibt es hier.

written by Milos Vujnovic & Tobias Brenner 

1. Hypothese über die strategischen Zielsetzungen der Unternehmen im Bezug auf die Einführungsstrategie – Teil 3

Nachdem nun lange Zeit Funkstille war bei mir, geht es endlich weiter mit Teil 3!
Die Funkstille soll aber nicht bedeuten, dass ich faul war,nein….vielmehr war ich in den vergangenen Monaten intensiv mit der Fortsetzung der Studie aus der Diplomarbeit beschäftigt. Mittlerweile sind etwas über 60 Fallstudien daraus geworden, die im Rahmen einer breiteren Auswertung Eingang gefunden haben in die aktuelle Enterprise 2.0 Studie 2010, deren Veröffentlichung kurz bevor steht. Nähere Informationen dazu gibt es schon bald hier im Blog.

Nun, aber zu den Erkenntnissen aus Teil 3:

"Enterprise 2.0 ist noch ein junger Organisations-Ansatz. Auch die "Early Adopter" experimentieren noch mit der Umsetzung in die Unternehmenspraxis. Das gesamte Potential an möglichen strategischen Zielsetzungen dieses Organisations-Ansatzes wird daher noch nicht ausgeschöpft, vielmehr werden aktuell nur einige wenige strategische Zielsetzungen verfolgt."

Zunächst kann ein kurzer Blick auf Teil 1 bzw. Teil 2 nicht schaden, um die Zusammenhänge in Teil 3 besser zu verstehen.

Wenn man auf den prozentualen Anteil der verfolgten Ziele aller Unternehmen schaut, sieht man das nach wie vor eher interne und weniger partnerbezogene Aspekte im Vordergrund stehen. Kollaborative Innovationen und die Geschäftsflexibilität sind hierbei strategische Beispiele solcher internen Aspekte (Näheres dazu demnächst in Hypothese 2). Social Media bietet aber im Bezug auf Enterprise 2.0 auch extern ein bisher kaum ausgeschöpftes Potential hinsichtlich neuer Formen von Wertschöpfungspartnerschaften. Hier haben aber vor allem die deutschsprachigen Unternehmen nach wie vor einen sehr hohen Nachholbedarf.

Die Ausprägungen der beiden Balken soziale Netzwerklösungen und Kundeneinbindung lassen insbesondere bei der „Leading Edge“ erkennen, welchen Bereichen sich die Unternehmen zunehmend zuwenden werden.

Versucht man also Enterprise 2.0 im Unternehmen einzuführen, bedarf es nicht nur vereinzelter Aktionen, eine umfassende Einführungsstrategie muss her, die vor allem verschiedene Aspekte und Dimensionen von Enterprise 2.0 mit einbezieht. Im Einklang mit den Ergebnissen der aktuellen McKinsey Studie wird zudem deutlich, dass diese Einführung derzeit noch vorwiegend aus interner Sicht angeschoben wird.
Da Entscheidungsträger im Unternehmen aber meist einen direkten Nutzen in Form von Kosteneinsparungen bzw. Umsatzsteigerungen vorgelegt bekommen wollen, fällt es auf dieser Basis schwer einen vernünftigen ROI zu argumentieren, zumal ein direkter Nutzen durch die Erhöhung von Geschäftsflexibilität bzw. kollaborativer Innovation nur schwer nachvollziehbar bzw. messbar ist.

In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, ob es sinnvoller ist, sich erstmal nur einer Zielsetzung zu widmen und diese zu verfolgen, oder ob man gleich möglichst viele Zielsetzungen auf einmal versucht anzupacken. Eine Erkenntnis ist sicherlich, dass in Folge der Nutzenerhöhung nach und nach weitere Zielsetzungen hinzugenommen werden, die sich dann in die Bereiche der Aktivierung neuer Märkte und Geschäftsmodelle sowie der verbesserten Markt- und Kundennähe erstrecken. Dies ist heute bei der „Leading Edge“ (z. B. IBM, HP, Vodafone) bereits größtenteils der Fall, während die deutschsprachigen Unternehmen hier ebenfalls noch zurückliegen.

Die Abfolge der hinzugenommenen Zielsetzungen entspricht dabei in etwa dem Balkenverlauf oben, wobei sich die Unternehmen zuerst dem Bereich der sozialen Netzwerklösungen widmen und dann in einem weiteren Schritt der Kundeneinbindung. Dies beschreibt in etwa genau die Vorgehensweise einer systematischen Erweiterung bzw. Öffnung von Enterprise 2.0 von innen nach außen.

Vor allem „Start-ups“ der IBM-Studie sind in den Zielsetzungen ganz rechts außen anzusiedeln, da diese mangels eigener Kapitalreserven die Flucht nach vorne suchen müssen, indem sie sich neuen Formen der digitalisierten Darstellung von Produkten sowie neuen digitalen Absatzzweigen widmen.

Abschließend lässt sich sagen, dass Unternehmen die in der Zukunft bestehen möchten um weiterhin innovativ, produktiv und effizient zu sein, nicht um eine Öffnung ihre Strukturen herum kommen werden. Indem das vorhandene Wissen des gesamten direkten Unternehmensumfelds durch die Erforschung von sozialen Netzwerken und deren Strukturen langsam nutzbar gemacht wird, wird die Effizienz in Unternehmen erhöht. Dies kann durch die Einbindung von Kunden in den Produktionsentstehungsprozess geschehen, aber auch vor allem im internen Bereich, in dem ein höherer informativer und kommunikativer Wissensaustausch ermöglicht wird (siehe Hypothese 2).

1. Hypothese über die strategischen Zielsetzungen der Unternehmen im Bezug auf die Einführungsstrategie – Teil 2

"Enterprise 2.0 ist noch ein junger Organisations-Ansatz. Auch die "Early Adopter" experimentieren noch mit der Umsetzung in die Unternehmenspraxis. Das gesamte Potential an möglichen strategischen Zielsetzungen dieses Organisations-Ansatzes wird daher noch nicht ausgeschöpft, vielmehr werden aktuell nur einige wenige strategische Zielsetzungen verfolgt."

Nachdem  im vorherigen Post die einzelnen strategischen Zielsetzungen vorgestellt wurden, folgt an dieser Stelle eine Gegenüberstellung dieser gleichzeitig verfolgten Ziele zwischen deutschsprachigen Unternehmen und Unternehmen der Leading Edge.

Wie man sieht sind die Leading Edge-Unternehmen weiter rechts im Diagramm anzusiedeln als die deutschsprachigen Unternehmen. Die Gleichverteilung über die Anzahl verfolgter Ziele hinweg, ist bei der Leadinge Edge größer. Die Deutschsprachigen Unternehmen dagegen beschränken sich derzeit hauptsächlich auf zwei Zielsetzungen. Dadurch lassen sie sich auch am ehesten zu der noch in der Experimentierphase befindlichen Gruppe der Early Adopter zählen. Dies wiederum zeigt das die Akzeptanz von Enterprise 2.0 noch nicht sehr weit verbreitet ist.
Leading Edge Unternehmen gehen hier, im Sinne erfolgreicher Unternehmen, schon einen Schritt weiter und versuchen drei bis vier strategische Zielsetzungen in ihre Strategie zu integrieren. Dadurch wird die kritische Haltung gegenüber Enterprise 2.0 nach und nach abgelegt und das Thema erreicht einen immer höheren Akzeptanzstatus in den Unternehmen.
Vereinzelt werden in besonders fortschrittlichen Unternehmen wie IBM oder Adidas sogar schon bis zu fünf Zielsetzungen gemeinsam verfolgt, was eine erheblich umfassendere Einführungsstrategie von Enterprise 2.0 erkennen lässt.

Dieser Vorsprung lässt sich in der nächsten Abbildung erkennen. Hier wird die prozentuale Anzahl neuer Ziele zwischen der Leading Edge und den Large Enterprises miteinander verglichen. Dabei zeigt sich eine nahezu identische, nach rechts verschobene Verteilungskurve, mit drei Zielsetzungen bei der Leading Edge und zwei Zielsetzungen bei den „Large Enterprises".

Weitere Erkenntnisse aus Vergleichen zwischen dieser Studie und der von IBM sind, dass innovative große Unternehmen eine höhere Bereitschaft zeigen mit multiplen neuen Regeln zu arbeiten und somit nahezu Deckungsgleich mit der Leading Edge Gruppe sind. Start-Ups hingegen beschränken sich ebenfalls wie die deutschsprachigen Unternehmen auf zwei Zielsetzungen.

Mit Blick auf die strategische Ausrichtung bei der Einführung von Enterprise 2.0 fokussieren sich große Unternehmen mehr auf den Bereich der Kundeneinbindung und der sozialen Netzwerke. Start-Ups dagegen widmen sich mehr den Bereichen des Langen Bedarfsendes (Long Tail) und dem Erkennen unbesetzter Marktsegmente.
Deutschsprachige Unternehmen und die Leading Edge konzentrieren sich hauptsächlich auf Geschäftsflexibilität und kollaborative Innovation. Die Leading Edge differenziert ihre Ziele aber auch schon in die Bereiche Netzwerklösungen und Kundeneinbindung.

Mit Blick auf die Branchen lässt sich sagen, dass die industriellen Unternehmen sich aktuell ausschließlich zwei strategischen Zielsetzungen gleichzeitig widmen und die Informationstechnologie-Branche eine eher gleichmäßige Verteilung über alle Ziel-Anzahl-Klassen hinweg zeigt.

Die Telekommunikationsbranche ist hier am weitesten fortgeschritten. Hier werden bereits drei oder mehr Zielsetzungen gleichzeitig verfolgt. Dies liegt weitestgehend daran, dass vor allem Mobilfunkkunden heute einen hohen Anspruch im Bereich Dienstleistung an die entsprechenden Unternehmen haben und diese sich daher schon länger nicht nur den internen Aspekten, sondern vor allem externen Aspekten wie der Digitalisierung von Inhalten und neuen Services zuwenden.

Beispiele für die Kundeneinbindung, aber auch für die Nutzung des „Langen Bedarfsendes“, zeigen die zwei Internet-„Start-ups“ Spreadshirt und Threadless, die ihren Umsatz durch die direkte Hinzuziehung von Kunden in den eigenen Wertschöpfungsprozess steigern. Diese können dort entsprechende eigene Motive für ein T-Shirt selbst erstellen, welche über das Internet hochgeladen und von den Unternehmen bedruckt und zugeschickt werden. Dadurch lässt sich ein viel geringer Preis für die Produkte ansetzen, da auf teure Marktstudien und dergleichen infolge des direkten Kundenkontakts- und Austauschs verzichtet werden kann. Einen ähnlichen Ansatz betreibt Nintendo, indem so genannte „Sages“ (Vermittler) als Bindeglied zwischen den Unternehmen und den Kunden eingesetzt werden, um neben der Aktivierung einer lebhaften Kunden-Community zusätzlich neue Erkenntnisse in die Produktentwicklung mit einfließen zu lassen.

Am Beispiel der IBM sowie Adidas wird noch kurz auf virtuelle Welten eingegangen.
In Form einer Firmenpräsentation bietet IBM in einer 3D-animierten Welt auf der Plattform „Second Life“ Informationen rund um Innovationen und Produkte ihres Unternehmens an – der IBM Research Lab.  Adidas experimentiert mit neuen Designs von Sportschuhen, indem in einem virtuellen Laden für virtuelles Geld der entsprechende virtuelle Schuh vom Second-Life-Nutzer für seinen Avatar (eine Art Spielfigur) gekauft werden kann. Neben einem dabei tatsächlich auch real erwirtschafteten Umsatz zielen diese Vorhaben von Adidas vor allem auf die Marktforschung und das Marketing ab.

1. Hypothese über die strategischen Zielsetzungen der Unternehmen im Bezug auf die Einführungsstrategie – Teil 1

"Enterprise 2.0 ist noch ein junger Organisations-Ansatz. Auch die 'Early Adopter' experimentieren noch mit der Umsetzung in die Unternehmenspraxis. Das gesamte Potential an möglichen strategischen Zielsetzungen dieses Organisations-Ansatzes wird daher noch nicht ausgeschöpft, vielmehr werden aktuell nur einige wenige strategische Zielsetzungen verfolgt."

Nach Auswertung der 22 Fallstudien ist deutlich geworden, dass sich die meisten Unternehmen derzeit hauptsächlich auf die zwei strategischen Zielsetzungen der kollaborativen Innovation und der Geschäftsflexibilität konzentrieren.

Dabei werden durchaus alle acht der in die Auswertung aufgenommenen Zielsetzungen von je mindestens einem Unternehmen verfolgt. Jedoch zeigt sich auch anhand der beiden blauen linken Balken, dass das Hauptinteresse eindeutig noch in der Entwicklung neuer Potentiale, sprich Kollaborativer Innovation und Geschäftsflexibilität  liegt, vorwiegend im unternehmensinternen Bereich. Zusätzlich lässt sich auch ein allmählicher Trend hin zu Zielen wie sozialen Netzwerklösungen und der Kundeneinbindung erkennen.

Fallbeispiele:

• Kollaborative Innovation 

Bspw. Bei der DB entsteht kollaborative Innovation durch die ermöglichte schnellere Erstellung von Produkten und Dienstleistungen sowie der internen Services, durch Nutzung eines gemeinsamen Wikis. Dies wiederum führt bei der DB zu einer Marktwertsteigerung. Communardo nutzt das interne Microblogging-Werkzeug Communote als zusätzlichen Informations- und Kommunikationskanal zur Förderung von Wissen und Innovation im Unternehmen, während T-Systems MMS unter dem Begriff Instant Collaboration eine sofortige thematische Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern vorantreibt. Nokia geht bereits den Schritt der mobilen Nutzung und ermöglicht seinen Mitarbeitern sich auch per Handy oder Smartphone durch die Web 2.0- Welt zu bewegen. Am interessantesten ist jedoch IBM, bei denen Jams als Enabler für die Wertgenerierung im Unternehmen genutzt werden. IBM startete 2001 mit dem Ziel die Marktführerschaft zu behalten, den ersten einer Serie von so genannten World Jams, in denen voneinander getrennte und global verteilte Mitarbeiter miteinander verbundenes Wissen in Onlinediskussionen teilen können, um damit Kollaboration und vor allem Innovation im Unternehmen voranzutreiben. Auch Adidas betreibt eine ähnliche Strategie, unter anderem mit der Einführung des Open-Innovation-Ansatzes.

• Geschäftsflexibilität 

Aufgrund unterschiedlicher Nutzungsszenarien zur Verfügung stehender Web 2.0-Technologien, wird bei der IBM Geschäftsflexibilität gefördert. Wie erwähnt konzentriert sich Nokia auch hier wieder auf den mobilen Aspekt solcher Technologien und Applikationen. Auch bei Adidas führt eine verbesserte Geschäftsflexibilität zu einer schnelleren Ideengenerierung und Geschäftsprozessverbesserung.

Strategische Zielsetzungen

So nachdem nun einige Zeit vergangen ist und meine Diplomarbeit mittlerweile, hoffentlich erfolgreich, abgegeben wurde wird es zeit sich endlich den Ergebnissen meiner Diplomarbeit zu widmen und diesem Blog wieder Leben einzuhauchen.
Die Überlegung die ich angestellt habe war, dass es wohl am besten wäre die Ergebnisse nach und nach in einzelnen Blogbeiträgen vorzustellen. Dabei werde ich in regelmäßigen Abständen ab jetzt, jeweils eine meiner zehn im Vorfeld der Auswertung aufgestellten Hypothesen darstellen. Zu den einzelnen sechs untersuchten Bereichen die für die Einführung von Enterprise 2.0 im Rahmen der Diplomarbeit als relevant erachtet wurden, wird ebenfalls eine kurze theoretische Erläuterung an den entsprechenden Stellen beigefügt.
Den Anfang werden hierbei die strategischen Zielsetzungen machen, die ich in Anlehnung an die IBM Studie Value 2.0 übernommen habe um sie mit in die Diplomarbeit zu integrieren.

Um die einzelnen strategischen Zielsetzungen genauer verstehen zu können, habe ich diese in der Arbeit erstmal aus theoretischer Sicht kurz vorgestellt. Da sich die einzelnen Ausführungen allerdings zu langwierig gestalten würden, beschränke ich mich hier lediglich auf die Erklärung der drei übergeordneten Kategorien. Weitere Ausführungen der in Abb. 1 dargestellten Ziele, lassen sich auf IBM Value 2.0 nachlesen. Insgesamt werden dort die strategischen Zielsetzungen, die im Zusammenhang mit dem neuen Wertschöpfungsprozess 2.0 stehen, in die drei Kategorien Aktivierung neuer Ideen und Geschäftsmodelle, Verbesserte Markt- und Kundennähe sowie die Entwicklung neuer Potentiale, eingeteilt.

Abb. 1: Strategische Zielsetzungen bei der Einführung von Enterprise 2.0

Aktivierung neuer Märkte und Geschäftsmodelle:

In der ersten Kategorie mit den dazugehörigen drei Zielsetzungen, „Long Tail“, „Digital Content“ und „Virtual Worlds“ liegt das Potential in der Aktivierung neuer aufkommender Marktchancen, der Entwicklung neuer Zuwachsströme sowie der Steigerung des Marktanteils, die im Zuge aufkommender Technologien wie Social Software, realisiert und genutzt werden können. Für die Unternehmen gilt es dabei in diese neuen Marktsegmente einzutreten und ihre Geschäftsmodelle derart anzupassen, dass sich entsprechende „First Mover“-Anteile sichern lassen.

Verbesserte Markt- und Kundennähe:

Die zweite Kategorie besteht ebenfalls aus drei Zielsetzungen. Diese sind „Network Trust“, „Embracing Customers“ und „ Social Network Solutions“.Durch eine verbesserte Vertrautheit mit den Kunden, die durch verbesserte Informationen und Einblicke in die Bedürfnisstrukturen der Kunden und Nutzer des sozialen Internets allgemein entsteht, werden neue Werte im Sinne von 2.0 von und für die Unternehmen geschaffen bzw. zugänglich gemacht. Ein weiterer Aspekt ist die Realisation neuartiger Community- Erfahrungen, die im Bezug auf Kundenlösungen entstehen.

Entwicklung neuer Potentiale:

Die dritte und letzte Kategorie beschäftigt sich mit der Wertgenerierung durch die Entwicklung neuer Potentiale mit Hilfe aufkommender Technologien. Neue Kräfte brechen dabei zusehend die alten Unternehmensmodelle auf oder lösen und ersetzen diese gar komplett. Dadurch wird im Bezug auf den Wertzuwachs in den heutigen Marktplätzen die Flexibilität von Geschäftsmodellen und Systemen zunehmend zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Um in der heutigen Zeit auch weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben ist auch die Pflege kurzfristiger, kollaborativer Innovationen ein weiteres wichtiges Schlüsselthema.

In den nachfolgenden Beiträgen werden im Anschluss an diese kurze theoretische Einführung die drei zum Thema Strategische Zielsetzungen aufgestellten Hypothesen einzeln nacheinander vorgestellt und die wichtigsten dabei erarbeiteten Ergebnisse vorgestellt.

Die Zeit ist reif !

Nachdem nun einige Zeit vergangen ist und der ein oder andere sich sicherlich schon gedacht, dass von mir nichts mehr kommt, hier nun endlich ein Update! In den letzten Wochen war ich sehr intensiv damit beschäftigt, Material für Fallstudien zum Thema Enterprise 2.0 aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammenzutragen, um eine möglichst große und differenzierte Informationsbasis für die Analysen zur Verfügung zu haben. Mittlerweile ist die Fallstudiensammlung auf 20 Unternehmensbeispiele aus sieben verschiedenen Branchen angewachsen. Die Fallbeispiele stammen aus den Branchen Informationstechnologie, Telekommunikation, Industrie, (IT)-Beratung, Transport, Finanzdienstleistungen sowie Bekleidung. Es lässt sich erkennen, dass der größte Teil der Enterprise 2.0-Fallstudien aus dem Bereich der IT-Branche (Information, Hardware, Software, Elektronik, Unterhaltung) kommt, es aber zwischenzeitlich auch erste vereinzelte Beispiele aus anderen Branchen gibt.

Anhand des folgenden Charts lässt sich die Branchenverteilung über alle Fallstudien erkennen:

Die nächste Überlegung war nun, diese Fallstudien in zwei Gruppen zu unterteilen, nämlich in Fallstudien aus dem deutschsprachigen Raum sowie internationalen Fallstudien. Ich möchte zwar den Schwerpunkt meiner Untersuchungen auf die Einführungsstrategien von Enterprise 2.0 bei Unternehmen im deutschsprachigen Raum legen. Aber es war schnell zu erkennen, dass die „Leading Edge“-Unternehmen, was die Implementierung von Social Software, Web 2.0 im Unternehmen oder Enterprise 2.0 betrifft, eher global agierende Unternehmen sind.


Im Hinblick auf die Größenverteilung (gemessen am Umsatz) ergibt sich folgende Verteilung der Fallstudien:


Das Material für die Fallstudien stammt aus sehr heterogenen Quellen. Neben ausgearbeiteten Fallstudien, die man bei

• Back, Andrea; Gronau, Norbert; Tochtermann, Klaus (Hrsg, 2009): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis - Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software, Oldenbourg 2008

• Buhse, W., Stamer, S. (Hrsg., 2008), Enterprise 2.0 - Die Kunst, loszulassen, Berlin 2008

• Koch, M., Richter, A. (2007), Enterprise 2.0 – Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München 2007 (zwischenzeitlich in 2. Auflage erschienen)
  

findet gibt es im Internet zunehmend Präsentationen sowie Audio- und Videointerviews, in denen Unternehmensvertreter auf das Thema eingehen. Als weitere Quellen für Fallstudienmaterial konnte ich die Dokumentation der Praxisbeispiele von zwei Enterprise 2.0-Foren im Herbst des letzten und im Frühjahr dieses Jahres nutzen. Da über die Ergebnisse dieser Veranstaltungen auch in Fachblogs berichtet wurde habe ich auch diese Sekundärinformationen genutzt.

Zur Auswertung der Fallstudien habe ich ein Erhebungsschema entwickelt, das sechs Themen umfasst:

• Strategische Zielsetzungen
• Technologieklassen
• Einsatzbereiche entsprechend dem Social Software Quadranten
• Betriebliche Anwendungsfelder
• Einsatzreichweite (Gruppe/Team, Netzwerk, Kollektiv)
• Initiatoren

Obwohl ich jetzt bereits eine gute Basis an Fallstudien habe, bin ich natürlich an Hinweisen auf weiteres Fallstudienmaterial interessiert. Insbesondere wenn es Unternehmen außerhalb der Informationstechnologie-Branche sind, die sich mit der Einführung von Enterprise 2.0 beschäftigen.

Ich mache mich jetzt in der kommenden Zeit verstärkt an die Auswertung der vorhandenen Fallstudien und werde in den kommenden Woche hier etwa mehr über mein Erhebungsschema und andere Analysen aus dem Enterprise 2.0-Kontext berichten, auf die ich bei meinen Recherchen gestoßen bin.